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出版序
前言

第一部產品策略的架構

　　管理一家高科技公司有些像是參與冒險故事。快速、刺激、意外又危險。正確的舉動可能創造豐功偉業，錯誤的舉動可能招致災難。沒人確知未來，但有遠見有策略的人將會成功。他們可以倖免於難；假如他們夠機敏可以及時調整。

　　一如所有的冒險，高科技產品策略不是膽小的人可以參與的，也不是那些莽撞的人可以參加的。想要成功，甚或只是倖存；公司必須熟悉產品策略，巧妙地通過競爭考驗，否則將成為迷途羔羊。歷史顯示妥善的開發，應用及管理產品策略，是成功與失敗的分水嶺。

　　當代最偉大的冒險之一，比爾．蓋茲於一九七五年創立微軟公司，年方十九歲，二十五年內將之拓展成為二百億美元的軟體巨擘，靠的是在新興市場巧妙地應用產品策略。微軟的擴張策略槓桿，利用其核心能力，促使它由早期的電腦語言擴張到應用系統，應用與其他相關產品。微軟不斷將其產品差異化以達成競爭優勢。視窗提供明確的方便使用優勢，微軟Office提供整合套裝產品，讓對手難以抄襲。雖然花了較久的時間，3M採取類似擴張策略去開發五萬多種產品，在一九九二年前營收超過一百三十億美元。憑著黏著、接著、研磨及材質等科技能力，該公司不斷擴張到新產品平台。

　　在高科技業，創新可以創造新市場及加速成長。例如，英特爾於一九六九年試圖解決一個計算機電路問題時，發現了微處理器的產品機會。它利用這項創新打造價值二百九十億美元的王國。

　　開發新科技讓公司有機會提供與眾不同的產品。蘋果電腦成功地在其產品策略運用「差異向量」（見第七章），使其產品與其他早期個人電腦公司有所不同。麥金塔電腦是產品差異化的典型範例，而PowerBook產品系列的差異化策略在第一年便締造超逾十億美元的業績。

　　高科技產品策略不能是靜態的。公司必須跟著市場及競爭改變而調整產品策略。康柏電腦的產品差異化策略奏效，其他電腦公司則失敗。它使用首先上市策略，於一九八二年推出攜帶式電腦，一九八六年推出第一套英特爾386系統；之後，它接連失利，因為戴爾等低成本對手開始搶走市佔率。在一九九一年的災難邊緣，公司即時反應，在低成本營運的能力支援下，採取價格型產品策略。一九九六年，康柏採用更大膽的願景，一九九八年，它又陷入麻煩，成長停滯，虧損二十七億美元。

　　在高科技市場，新科技將取代舊科技，在此過程中摧毀既有的市場。一九七○年代中期，王安電腦放棄計算機市場，推出第一台有螢幕的文字處理機。使王安在一九八八年成長到營收三十億美元，員工三萬一千人，但個人電腦取代特定目的的文字處理系統，王安反應不及，又採取錯誤策略。它於一九九二年聲請破產，一九九三年員工減少到大約六千人。假如王安對於科技改變採取不同的應變態度，它現在或許已成為最成功的應用軟體公司之一。

　　諸如王安之類的失敗在高科技公司十分常見。例如，一九七○年迷你電腦是熱門科技：有九十多家公司生產迷你電腦；但至一九九○年，這些新的迷你電腦公司大多已經倒閉，進入這個市場的公司也大都退出。

　　產品策略的成敗時常發生在同一家公司。IBM在一九八○年代多的是這種例子，單在一個事業部門，個人電腦，它便建立獨占地位，未能利用這個地位，然後競爭失利，因為它的產品策略失敗。但在一九九三年，IBM改變個人電腦產品策略，增強其競爭態勢。

　　高科技公司的產品策略有許多獨特考驗，是其他產業公司所沒有的，這些考驗使得這個產業的產品策略更加重要也更加困難，它變得更加重要的原因是：科技不斷改變而必須時常更改決策。如果高科技公司安於現狀，科技改變將使它遙遙落後；如果公司快速行動，它可以利用科技改變來創造競爭優勢。高科技公司更難實行產品策略，因為科技變得複雜，快速進步，改變了競爭優勢。產品及市場生命週期很短暫；生命週期短的市場很快就成熟，競爭優勢在生命週期中不斷改變。產品策略的重要性與困難度，使它更刺激。擅長策略的人將在冒險中成功，反之則將失敗。

　　當麥格羅希爾要求為本書再版時，我基於數個理由而答應。產品策略自本書初版以來的六年間已益趨重要，大家對這個課題更有興趣。其次，這個世界在過去十年已大幅改變。我發現我需要增加新例子以反映現況。此外，還有一些新的產品策略課題需要深入探討，包括新合資企業及併購的產品策略，以及其他成長策略。

　　PRTM公司（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）在過去六年已擴增數倍，這段期間我們與許多高科技公司合作以改善他們的產品策略。我想要在這個增訂版反映這些經驗，包括PRTM的顧問所運用的兩個非常重要的架構：核心策略願景（CSV）架構及市場平台計畫（MPP）架構。

　　這個增訂版有許多新資料，希望不僅可吸引新讀者，還有初版的讀者。本書有五個新章節，以及數十個新案例與個案研究。所有章節均經過修訂，有的加以擴編。

　　雖然本書主要是為了高科技公司的主管而寫，許多內容均適用於其他產業的公司。科技的影響，特別是網際網路，已更加普及；每家公司在某個方面都已成為高科技公司。

　　本書不只是筆者個人的經驗與知識，還有PRTM公司的所有經驗及知識。有鑑於此，我在書中選擇使用「我們」，代表數百名協助全球各種規模的高科技公司在網路時代加速推出更好產品的PRTM顧問及董事。

　　在第一版的前言，我提到高科技公司的投資人或許對本書亦有興趣。在我就這個主題而發表的眾多演講中，有一次聽眾問我敢不敢說到做到，拿出錢來投資我所提到的公司﹖我真的投資了。在之後三年內，這些投資分別增值四到八倍，內人與我用這筆錢成立了麥葛瑞斯慈善基金會。那些希望在這個修訂版尋找投資建議的人，我要提醒諸位，雖然好的產品策略是成功的指標但這種成功只是好投資的一個面向而已。另一面向，是投資當時的價值。

　　本版分為四部，各有貫穿的主題。第一部談到一些複雜的內容，為其他章節奠定概念基礎。在PRTM公司的諮詢，我們發現核心策略願景（CSV）及CSV架構是重要的起點，不只是對產品策略，商業策略亦然。平台策略及產品系列策略的基本概念，以及他們利用MPP架構加以實施，已成為產品策略的關鍵要素。第六章的擴張架構仍為主要的成長道路。基於這些內容的重要性，我將本書這個部份加以大幅擴編，並增加許多新例子。

　　第二部包含初版原有的競爭策略章節。這五章均已修訂，用新例子以說明競爭策略，我也加入一些網路公司的競爭策略相關內容。

　　第三部專門聚焦在成長策略。它有三個新章節，以及創新章節的修訂版。我利用以前的內容來說明如何加速成長，本章節亦說明產品策略如何運用在新的合資企業及併購。

　　第四部，我將產品策略流程摘要敘述。這是本書的中央主旨：產品策略是一個流程，流程愈好，策略就愈好。